О созидательном руководстве в России
Если правительство, предприятия ,организации и т.д. …
работают не эффективно, нельзя винить исполнителей ,
это беда, в которую народ втянут неорганизованной
деятельностью ?руководителей?.
Работа приносит удовлетворение и успех как руководителю, так и
сотрудникам если она созидательна, всесторонне спланирована и
имеет целевые, нормативные ориентиры, при оценке их достижения
каждым работником самостоятельно, по итогу рабочего дня.
Почему у нас работать стремятся в сфере торговли и охраны?
Ответ кроется в преодолении отрицательных факторов:
- Абстрактное образование (без привязки к местным ресурсам, технологиям,
бизнесу);
Абстрактное восприятие доступно 20% населения, созидателям оно неинтересно.
- Примитивный уровень отбора и подготовки руководителей . (Если руководитель
не в состоянии переложить свои функциональные задачи
в рабочий план, это лишнее звено управления – ?имитатор-погоняла?).
- Отсутствие муниципальных ?бизнес-инкубаторов? по ориентированию, обучению
и вовлечению населения в предпринимательство с учётом задач региона и
полным комплексом услуг, для успешной, легальной деятельности.
Из этого вытекает:
1. Абстракция воспитывает иждивенца, а не творца-производителя;
2. КПД рабочего дня у ?иждивенца? в России не превышает 28%, но жить
хочется на все 100%. 70% рабочего времени мы вынуждены бороться с
искусственно создаваемыми барьерами паразитных структур;
3. Производительность труда при абстрактных ?руко-водителях? низка,
а цена производимого продукта (товаров и услуг) высока. Конкурентной рентабельности производства при таких составляющих не достичь;
5. Ресурс горе ?руко-водителю? легче сбыть, чем организовать
вовлечение в производство .
Задача построить мотивированные рабочие отношения,
т.е. сделать работу творческой, эффективной, приносящей
удовлетворение не только руководителю, но и работнику.
Для ведения эффективной деятельности необходимо освоить
и внедрить инструменты управления ?механизмом? рабочих
(служебных) отношений. (По опыту это позволит превысить
КПД рабочего дня за 90%, а производительность труда
поднять в 2 – 4 раза).
Все категории личностей в той или иной степени
мотивируются на работу побуждающими потребностями:
1. Материальная потребность – мотивирует, но до уровня насыщения;
2. Перспектива занятости – мотивирует до осознания своего профессионализма;
3. Сопричастность к организации – привлекает коллектив,
в котором ценят твоё трудовое и интеллектуальное участие;
4. Справедливая оценка своего труда – удовлетворение от рабочего дня;
5. Личное развитие и самореализация – возможность преуспеть даже
в совершенствовании своего рабочего места.
При этом, к сожалению, мы все разные и по разному
реагируем на побудительные мотивы:
1. Люмпмены (низкий уровень ответственности и активности) – день
прошёл и слава Богу, но сегодня люмпмен, а завтра профи или патриот;
2. Меркантилы (равнодушны ко всему, кроме заработка)
- перспектива наполнить ?кубышку?;
3. Профи (возможность самовыражения в трудных задачах)
- должная оценка исполняемых задач;
4. Патриоты (воодушевлённость сопричастностью к общему делу)
- готовы рвать глотки за общее дело;
5. Партнёры (Взвешенное отношение ко всему, как к личному)
– самореализация в теме до крайности самоопределения.
Разлагающую опасность для дела представляют меркантилы.
Это они для достижения корыстных интересов готовы изображать
патриотов и партнёров, имитируют деловую активность и значимость.
Но так, как эта категория многочисленна , грех не использовать
их энергию в интересах дела.
Создадим мотивирующий ?коридор? комплексом мер:
1. Нормативное распределение функциональных задач организации
в оптимальном штате сотрудников . Незанятое работой время
разрушает рабочие отношения. Нормативы по операциям деятель-
ности работник представляет к утверждению сам – доказывая
свой профессионализм и право на место в команде. (Форма № 1);
2. Контроль соответствия и исполнения комплексных должностных
план-отчётов работ персонала на период с разделами: (Форма № 2);
- задачи по должностным функциям на текущий период;
- задачи от старшего начальника по фактам… и срокам;
- задачи по выявленным текущим обстоятельствам;
- прогнозируемые даты наступления возможных отрицательных
факторов и расчётом вариантов резервных задач по ним.)
3. Утверждение структурных, нормативных планов рабочего дня сотрудников
и жёсткая их синхронизация, обеспечивающая эффективную последовате-
льность достижения целей организации. (Все виды деятельности нормируются
по прямым показателям, косвенным или удельным ) (Форма №3);
4. Ежедневная проверка соответствия самооценки лиц непосредственного
подчинения в исполнении плановых задач по критериям должностного
соответствия и эффективности, определённых на данный период.
(Справедливая оценка труда, является важной мотивирующей потребностью
в коллективе и позволяет руководителю держать ?руку на пульсе? обсто-
ятельств выполнения целевых задач организации); (Форма № 4);
5. Утверждением нормативных маршрутных листов исполнения целевых задач
с временной и оценочной передачей исполнения этапов работ между
структурными исполнителями. (Форма № 5);
6. Состязательное освоение и замещение смежных и партнёрских должностей.
(Позволяет обеспечить взаимозаменяемость, устраняет партнёрские проти-
воречия, раскрывает скрытые резервы, сокращает нормативные показатели,
вносит элементы творческого подхода к решению сложных задач);
7. Ориентирование и поощрение персонала за выявления и предложения
по нейтрализации отрицательных факторов усложняющих выполнение задач;
8. Внедрение в сознание персонала понятия о составляющих конкурентной
эффективности и рентабельности. (Если ваш работник не может сопоста-
вить стоимости для предприятия содержания рабочего места, а тем более
рабочего часа с итогом работы, значит руководитель враг самому себе.)
Внедряя эти инструменты в построение рабочих отношений руководитель
снимает с себя моральный гнёт от примитивной функции ?погонялы?, позволяя сотрудникам (сослуживцам) ответственно и осознано исполнять принятый на
себя долг перед товарищами, семьёй и работодателем.
P.S. – Систему внедрял на разно профильных предприятиях, в т.ч.
иностранных, (производительность труда поднималась в 2 – 4 раза).
Для заинтересованных могу выслать бланки рабочих инструментов .
Т.+7(961)611-87-20 Александр Павлов
работают не эффективно, нельзя винить исполнителей ,
это беда, в которую народ втянут неорганизованной
деятельностью ?руководителей?.
Работа приносит удовлетворение и успех как руководителю, так и
сотрудникам если она созидательна, всесторонне спланирована и
имеет целевые, нормативные ориентиры, при оценке их достижения
каждым работником самостоятельно, по итогу рабочего дня.
Почему у нас работать стремятся в сфере торговли и охраны?
Ответ кроется в преодолении отрицательных факторов:
- Абстрактное образование (без привязки к местным ресурсам, технологиям,
бизнесу);
Абстрактное восприятие доступно 20% населения, созидателям оно неинтересно.
- Примитивный уровень отбора и подготовки руководителей . (Если руководитель
не в состоянии переложить свои функциональные задачи
в рабочий план, это лишнее звено управления – ?имитатор-погоняла?).
- Отсутствие муниципальных ?бизнес-инкубаторов? по ориентированию, обучению
и вовлечению населения в предпринимательство с учётом задач региона и
полным комплексом услуг, для успешной, легальной деятельности.
Из этого вытекает:
1. Абстракция воспитывает иждивенца, а не творца-производителя;
2. КПД рабочего дня у ?иждивенца? в России не превышает 28%, но жить
хочется на все 100%. 70% рабочего времени мы вынуждены бороться с
искусственно создаваемыми барьерами паразитных структур;
3. Производительность труда при абстрактных ?руко-водителях? низка,
а цена производимого продукта (товаров и услуг) высока. Конкурентной рентабельности производства при таких составляющих не достичь;
5. Ресурс горе ?руко-водителю? легче сбыть, чем организовать
вовлечение в производство .
Задача построить мотивированные рабочие отношения,
т.е. сделать работу творческой, эффективной, приносящей
удовлетворение не только руководителю, но и работнику.
Для ведения эффективной деятельности необходимо освоить
и внедрить инструменты управления ?механизмом? рабочих
(служебных) отношений. (По опыту это позволит превысить
КПД рабочего дня за 90%, а производительность труда
поднять в 2 – 4 раза).
Все категории личностей в той или иной степени
мотивируются на работу побуждающими потребностями:
1. Материальная потребность – мотивирует, но до уровня насыщения;
2. Перспектива занятости – мотивирует до осознания своего профессионализма;
3. Сопричастность к организации – привлекает коллектив,
в котором ценят твоё трудовое и интеллектуальное участие;
4. Справедливая оценка своего труда – удовлетворение от рабочего дня;
5. Личное развитие и самореализация – возможность преуспеть даже
в совершенствовании своего рабочего места.
При этом, к сожалению, мы все разные и по разному
реагируем на побудительные мотивы:
1. Люмпмены (низкий уровень ответственности и активности) – день
прошёл и слава Богу, но сегодня люмпмен, а завтра профи или патриот;
2. Меркантилы (равнодушны ко всему, кроме заработка)
- перспектива наполнить ?кубышку?;
3. Профи (возможность самовыражения в трудных задачах)
- должная оценка исполняемых задач;
4. Патриоты (воодушевлённость сопричастностью к общему делу)
- готовы рвать глотки за общее дело;
5. Партнёры (Взвешенное отношение ко всему, как к личному)
– самореализация в теме до крайности самоопределения.
Разлагающую опасность для дела представляют меркантилы.
Это они для достижения корыстных интересов готовы изображать
патриотов и партнёров, имитируют деловую активность и значимость.
Но так, как эта категория многочисленна , грех не использовать
их энергию в интересах дела.
Создадим мотивирующий ?коридор? комплексом мер:
1. Нормативное распределение функциональных задач организации
в оптимальном штате сотрудников . Незанятое работой время
разрушает рабочие отношения. Нормативы по операциям деятель-
ности работник представляет к утверждению сам – доказывая
свой профессионализм и право на место в команде. (Форма № 1);
2. Контроль соответствия и исполнения комплексных должностных
план-отчётов работ персонала на период с разделами: (Форма № 2);
- задачи по должностным функциям на текущий период;
- задачи от старшего начальника по фактам… и срокам;
- задачи по выявленным текущим обстоятельствам;
- прогнозируемые даты наступления возможных отрицательных
факторов и расчётом вариантов резервных задач по ним.)
3. Утверждение структурных, нормативных планов рабочего дня сотрудников
и жёсткая их синхронизация, обеспечивающая эффективную последовате-
льность достижения целей организации. (Все виды деятельности нормируются
по прямым показателям, косвенным или удельным ) (Форма №3);
4. Ежедневная проверка соответствия самооценки лиц непосредственного
подчинения в исполнении плановых задач по критериям должностного
соответствия и эффективности, определённых на данный период.
(Справедливая оценка труда, является важной мотивирующей потребностью
в коллективе и позволяет руководителю держать ?руку на пульсе? обсто-
ятельств выполнения целевых задач организации); (Форма № 4);
5. Утверждением нормативных маршрутных листов исполнения целевых задач
с временной и оценочной передачей исполнения этапов работ между
структурными исполнителями. (Форма № 5);
6. Состязательное освоение и замещение смежных и партнёрских должностей.
(Позволяет обеспечить взаимозаменяемость, устраняет партнёрские проти-
воречия, раскрывает скрытые резервы, сокращает нормативные показатели,
вносит элементы творческого подхода к решению сложных задач);
7. Ориентирование и поощрение персонала за выявления и предложения
по нейтрализации отрицательных факторов усложняющих выполнение задач;
8. Внедрение в сознание персонала понятия о составляющих конкурентной
эффективности и рентабельности. (Если ваш работник не может сопоста-
вить стоимости для предприятия содержания рабочего места, а тем более
рабочего часа с итогом работы, значит руководитель враг самому себе.)
Внедряя эти инструменты в построение рабочих отношений руководитель
снимает с себя моральный гнёт от примитивной функции ?погонялы?, позволяя сотрудникам (сослуживцам) ответственно и осознано исполнять принятый на
себя долг перед товарищами, семьёй и работодателем.
P.S. – Систему внедрял на разно профильных предприятиях, в т.ч.
иностранных, (производительность труда поднималась в 2 – 4 раза).
Для заинтересованных могу выслать бланки рабочих инструментов .
Т.+7(961)611-87-20 Александр Павлов
Метки:
